Шість тез Ірини Марченко про реформу ДПЗКУ

Голова «Державної продовольчо-зернової корпорації України» (ДПЗКУ) Ірина Марченко торік разом зі своєю командою розробила й захистила стратегічний план розвитку підприємства на 2019-2023 роки перед урядом. Як сьогодні працює державний зернотрейдер, як вдалося за роки правління вивести компанію з режиму турбулентності й навчитися заробляти прибутки для погашення боргів та як далі розвиватиметься компанія? Читайте в ексклюзивному матеріалі AgroPolit.com шість ключових тез про це та багато іншого від Ірини Марченко. 

Фінанси

За два роки моєї роботи компанія набула форми, команда бачить цілі й чітко рухається в одному напрямку. Їх не трусить, не «ковбасить» в очікуванні, що прийде новий голова і все змінить. Багато хто з моїх попередників із різних причин, зокрема через короткий робочий цикл, не встигали дійти до операційки.

Сьогодні, завдяки зміні фінансової політики, компанія генерує операційний прибуток... За нашими прогнозами, на кінець 2019 року у нас буде мінус 100 млн грн. Та водночас ми заплатили 246 млн грн тіла кредиту й відсотки.

Якщо говорити про результати за 9 місяців, то ДПЗКУ збільшила чистий дохід від реалізації продукції в 1,6 разу — до 11,64 млрд грн. Валовий прибуток компанії зріс на 8,6% — до 452,79 млн грн.

За цей період чистий збиток скоротився в 7,3 разу – до 180,62 млн грн. На хвилинку уявіть, що за 9 місяців 2018 р. у нас було 1,32 млрд грн збитків…

Боротьба з корупцією – зачистка основних схем

Заходиш і вигрібаєш з малого.

Ремонти. Починаю перевіряти кошториси — завищення на 40-60%. Ми вичистили весь департамент капітальних інвестицій. У нас раніше за цим напрямом незрозуміло куди витрачалося 200 млн грн. Зараз ми витрачаємо 100, але розуміємо, куди вони йдуть. Маємо тендерний комітет, знову ж таки, ми повністю все робимо централізовано. Щоб зрозуміти, відбулася закупівля чи ні, фахівець виїжджає на місце, перевіряє і тільки після цього підписує акти. У нас акти повинні бути підписані як керівником підприємства, так і людиною з центрального офісу. Намагаємося не розтягнути відповідальність, а дати кілька контрольних точок.

Закупівля зерна. Багато хто знає мій номер телефону. Періодично пишуть, що наш закупівельник вимагає якісь гроші.  Тут ми найбільше міняємо фахівців. Так, деякі люди працювали на відкатах. Але таких швидко позбуваємося, якщо ці факти підтверджуються.

Щодо держелеваторів і ризику відкатів. У компанії працює внутрішній аудит, який активно проводить перевірки всіх елеваторів: перевірка товарних залишків, якості сировини. У разі виявлення невідповідностей відбуваються кадрові зміни, а паралельно звертаємося у правоохоронні органи.

Китайський кредит

У цій історії всі камені, як ви кажете, справді летять у наш город. Мовляв, українська сторона в особі держави і ДПЗКУ не виконують свої зобов'язання за кредитом. Але на поточний момент можу впевнено сказати, що нічого подібного немає. Я вважаю, що невиконання умов генеральної угоди між ДПЗКУ і Китайською національною корпорацією машинної промисловості та генеральних підрядів (ССЕС) — це вина обох сторін, і більшою мірою саме ССЕС.

Обсяги, за якими взяла на себе зобов'язання Україна, були віддані компанії, яка не є трейдером. Це машинобудівна компанія. Умовно кажучи, якби договір генеральної угоди було підписано з COFCO, найбільшим державним китайським зерновим оператором, ми б виконали свої зобов'язання «на ура».

Ідея цього проекту була шикарною. Створити «зелений коридор», який дозволяв би з України постачати 5,2 млн тонн зернових до Китаю. Тільки ніхто не врахував, що в Китаї є квота на імпорт. І квоти на імпорт набагато менші, аніж той обсяг, який вказано в контракті. У цьому абсурд ситуації. Я вже не кажу про те, що в загальній квоті, яка видається Китаєм, квоти ССЕС — це всього лише 25-30%, а точніше 400-500 тис. тонн. Але не 5,2 млн т.

Але, знову ж, працюючи з COFCO, ми могли б діяти і поза квотою. Як китайський державний трейдер, який працює на глобальних ринках, COFCO може продавати продукцію в інші країни.

За два роки я стільки пооббивала порогів міністерств, стукала в таку кількість дверей, що певної миті мене запитав один із чиновників: «Навіщо тобі це треба?». Тому що я планую жити в цій країні, я хочу отримувати пенсію вчасно, не прокидатися вранці з думками, що свого часу не змогла вирішити проблему з цим боргом. Він нікуди сам собою не дінеться, не розсмокчеться.

Вихід з цієї, як і, в принципі, з будь-якої іншої ситуації, є. Ми активно пропонуємо процеси щодо поліпшення цього контракту, проводимо IBR (Independent Business Review). Подробиці поки що не можу назвати, але ми маємо намір запропонувати цю модель нашому профільному міністерству, Міністерству фінансів і загалом Кабміну. Ми не повинні допустити дефолту за цим кредитом.

Коли я прийшла в ДПЗКУ, мені пророкували дефолт корпорації в 2020 році. На поточний момент, за нашими розрахунками, у компанії вистачить грошей для того, щоб обслуговувати борги в 2020-2021 році. З поправкою, звісно, якщо не буде величезних курсових коливань. За моїми підрахунками, закрити кредит можна орієнтовно в 2032 році. Але це за умови, що зробимо пролонгацію, отримаємо якийсь пільговий період. На сьогодні з $1,5 млрд ми сплатили з тіла кредиту $300 млн. Що ж до відсотків, то з 2012 року до 2019-го було виплачено за ними $544 млн.

Земельна інтеграція

У компанії сьогодні близько 6 тис. га землі — це немаленький шматок, який ми зберігаємо, і навіть намагаємося зробити зрошення. Спочатку було 10 тис. га, але за звільненнями директорів філії земельний банк худнув на їхню користь. Це не держземля, а класичні договори оренди з пайовиками. Тим не менш, за останні 2 роки від нас жодного гектара не пішло. Навпаки, ми ведемо переговори з іншими пайовиками, щоб вони переходили до нас.

У нас в цьому плані все жорстко: на техніці GPS-моніторинг, найняли агрономів-консультантів для розробки оптимальних технологічних карт посівів, контролюємо збирання врожаю. Ми інвестуємо в землю.

Я показую на прикладі 6 тис. гектарів землі, як ефективно управляти. До речі, ми неодноразово зверталися до уряду з проханням передати нам землі Мінагрополітики, які незрозуміло ким обробляються. Питання землі — не самоціль, просто маючи елеватори, переробку, та ще й достатній зембанк, ми могли б заходити далі у вертикальну інтеграцію. Виростили, переробили, експортували готову продукцію або зерно, принесли гроші державі.

Приватизація

Я ставлюся спокійно до ідеї приватизації. Але відправляти компанію на приватизацію можна тільки після того, як вона розрахується з боргами. Навряд чи її хтось купить із таким тягарем. Та це не скасовує необхідності готувати її до приватизації. Що таке приватизація? По суті, звичайне IPO, перед яким потрібно провести юридичний, фінансовий аудит. Що ми й робимо.

Я вже рік прошу уряд створити для ДПЗКУ наглядову раду. Ну, не може державна компанія діяти без наглядової ради. До того ж це було б своєрідне лобі в корпорації з боку Кабміну, Мінфіну та інших органів, котрі увійшли б до її  складу. На жаль, поки що не бачу інтересу до компанії з боку акціонера — в нашому випадку це Кабінет міністрів. Хоча останнім часом спостерігається позитивна тенденція підвищення інтересу з боку нового уряду до нашої компанії.

Коли я працювала в бізнесі, у мене був інвестор або бенефіціар, який давав чітке розуміння, чого він хоче. Тут такого розуміння немає.

В цілому ж вважаю, що компанія може бути ефективною за будь-якої форми, зокрема й державної. В цьому є резон із кількох позицій. ДПЗКУ, хочемо ми того чи ні, є регулятором ціни на внутрішньому ринку за стратегічним продуктом – борошном. По-друге, ми дуже щільно працюємо за форвардними контрактами з аграріями, по суті, це кредитування МСБ.

ДПЗКУ через 10 років

Я бачу її як своєрідний хаб, котрий вирощує продукцію, переробляє, експортує. До того ж, фінансує фермерів, допомагає МСБ. Такий собі криголам української продукції, але не просто сировини, а саме переробки.

Для цього треба вирішити питання логістичного ланцюжка, який на поточний момент є точкою зла. Щоб піти у вертикальну інтеграцію, треба «заходити в землю». І навіть після відкриття ринку землі — інвестувати в неї. А також — у переробку.

Підготувала Наталія Білоусова, головний редактор AgroPolit.com