Показник, що ми посіялися весною – ознака того, що живий. Є чіткий план-бачення розвитку компанії. За останні 4 роки її доволі серйозно «поштормило» у багатьох конфліктних ситуаціях. Зараз сподіваємося на конструктивний діалог із НБУ: ведемо активні переговори з Фондом гарантування вкладів фізичних осіб (ФГВФО) та із зовнішніми кредиторами. У нас своє бачення розвитку UkrLandFarming. Сподіваємось, що за 1,5-2 місяці разом із НБУ та ФГВФО дійдемо консенсусу, вигідного для держави та компанії. Ми хочемо, щоб UkrLandFarming жила, а люди працювали, щоб ми могли залучати інвестиції, а не працювати лише на силовиків, на людей, які підтримують сторони конфлікту…

Ми зустрічалися з керівництвом ФГВФО, спілкувалися на цю тему в Кабміні й бачимо, що є підтримка… Думаю, що у наступному місяці таки дійдемо до кінцевого варіанту рекструктуризації боргів. Зараз ми стукаємо в «двері логіки». Все просто: є компанія, яка формує 1% ВВП країни, у ній працює велика кількість людей, вона має конкретний план, як вийти з цієї ситуації, готова найняти міжнародних експертів, які б підтвердили цей план. До того ж втрати держави будуть мінімізовані, а UkrLandFarming отримає право розвитку і можливість залучення інвесторів, бо якщо 3 роки перебувати у стані війни, то жодна компанія не зможе довго працювати, а може дійти до того стану – «ні живий, ні мертвий». Війна приводить до смерті, від цього нікуди не дітися, але ми намагаємося цього не допустити, сподіваємося, що логіка переможе, тому йдемо до цього.

Ні, зі Смолієм ще не зустрічалися.

Поки що немає ані позитиву, ані явного негативу. Сподіваємося дійти до конструктиву.

Вони лишилися незмінні. Ми пропонуємо реструктуризацію на 10 років без дисконту. В принципі, розуміємо, що Фонд гарантування вкладів може продати наш вклад на ринку за 5-7% вартості і не більше. Якщо погодять наш план рестрктуризації, то держава отримає гроші, як мінімум у 1-й чи 2-й рік. Водночас це буде зроблено цивілізовано, збережуться можливості розвитку та росту компанії, запуститься важливий процес – зі сплати й надалі податків, створення робочих місць та формування додаткового ВВП країни.

Ми плануємо покрити 100% заборгованості перед Фондом гарантування вкладів і Нацбанком, при тому, що реальний наш «кредитний портфель» набагато менший. Тобто, як власник банку, я пропоную взяти і погасити більший кредитний портфель. Ця пропозиція більш ніж нормальна з усіх точок зору відповідальності власника та його публічності. Поки що ми не розуміємо, чому це не сприймається, але сподіваємося, що переможе логіка, а не інтереси Нацбанку та ФГВФО…

Загальна сума боргу до реструктуризації – 19 млрд грн. Це сумарно кошти по ФГВФО та НБУ.

Ви не помиляєтесь. Діє вибірковість – одних наздоганяють, інших – ні. Потрібно поставити питання попереднім керівникам Нацбанку: чому вони визначили для себе одну чи двох жертв, а всіх інших зробили святими? Я не претендую на роль судді, але в даному випадку існує вибірковість за усіма підходами. Чому одним дозволяють 15 років реструктуризації, а коли інші пропонують 10 років, то їх доганяють через суди? Дуже часто змінювалися дані, які подавалися (у справі. – Авт.), і ніхто за це не несе відповідальності. Набагато простіше вибрати жертву, яку потім можна показово зробити винною. Чи були там інші мотиви? Так, однозначно. Зараз немає вигіднішого активу на території України, аніж UkrLandFarming, який набув активів на близько $2 млрд, і вони є. Це не заперечиш. Можна говорити про Бахматюка, стратегію, рівень планування – про те, що й люблять говорити люди, які самі в житті не мали жодного стосунку до реальних справ, окрім лише розмов. На такому масиві можна дуже легко «пошакалити», продати його за 10-15% вартості, тим паче, винного вже знайдено, є на кого «скинути» – навіть перед тими ж кредиторами. Я думаю, що інтерес якийсь був. Напевно, вони думали, що компанія більше року не протримається. Перші роки були дуже важкими: наче прострелили дві ноги, дали гирі та сказали бігти з однаковою швидкістю.
Але компанія з цим справилася… Не взяла жодної позики за 4 роки, віддала кредиторам близько $500 млн. Та навіть втримала майже всі активи (щоправда, частково втратила земельний банк), не зменшивши суттєво об'єму основного виробництва. Ми мусили закрити дистрибуцію, бо не було обігових коштів, закрили джерела на розвиток, не вклали ані копійки в інвестиції, порт чи ще кудись. Ми не могли розвиватися, але підтримували те, що маємо.

Найбільші наші втрати – це час і можливості, але після останніх спілкувань, логіка підказує, що і в Кабміні є розуміння – існує лише суха логіка та прагматизм, попри те, любить Бахматюка прем'єр-міністр чи навпаки. Адже потрібно щось робити, якщо є компанія, яка сплачує понад 2 млрд грн податків у бюджет, понад 2 млрд грн орендної плати пайовикам, виробляє продукції на $800-900 млн, експортує її – і це реальна продукція, не «купи-продай». Це те, що формує саму державу. Тому є два варіанти: можна все зламати та зруйнувати, або відбудувати й не втратити. Ми ж не говоримо, що не брали кредити в банках. Але як їх повернути – можуть бути різні варіанти: можна відрубати руки, ноги, а потім сказати «навіщо такий організм має жити?», що й було зроблено з тією банківською системою. Найкраще оцінити ситуацію зможе час. Ми в даному випадку діємо цивілізовано: якщо власник взяв на себе більшу міру відповідальності, ніж мав кредитів, то його повинні підтримати, щоби зберегти збудовану компанію. Ми бачимо, що Кабмін нас і ФГВФО нас підтримують. Існує розуміння – не від великої любові до Бахматюка, а через те, що держава хоче повернути видані гроші. Сподіваюся, що Нацбанк мислитиме такими ж категоріями.

Так, без нього ми не зможемо домовитися із західними кредиторами. Повинна бути зрозуміла конструкція реструктуризації кредитів… Для цього можемо взяти міжнародного радника, аудиторів «Великої четвірки», якщо потрібно – ініціювати якісь законодавчі зміни (не для Бахматюка, а тому, що є й інші власники банків, які так само хочуть домовитися щодо погашення боргів), дамо потрібні ФГВФО законодавчі інструменти тощо. Потрібно вирішувати ситуацію, бо сьогодні є бажання дійти до якогось логічного фіналу.

Я не буду коментувати, бо ця інформація мною не може бути підтверджена. Це запитання, щонайменше, некоректне. Президент, навпаки, мене завжди підтримував, коли були якісь наради щодо Нацбанку, у нього було бажання зберегти банк. У Президента зараз багато інших проблем. Мої проблеми я буду вирішувати без нього. Що ж до мотивів тих процесів, то я думаю, вони не в Президентові, а в його оточенні.

Завжди боротьба відштовхується від двох речей: ідеології та команди людей, навколо тебе. Як і в кожної людини, є емоційні перепади, фізичні та моральні сприйняття ситуації, але команда достойно витримала удар. Ми провели велику роботу: оптимізували деякі процеси, знайшли багато внутрішніх ресурсів, переоцінили стратегію. Кажуть ефективність «тюнінгу» помітна тоді, коли дійшов до досконалості, а нам ще є куди розвиватися. UkrLandFarming – платформа, на яку треба надбудовувати: порт, протеїнові кластери. «Тюнінг» ми зробили непоганий, але чи він був настільки потрібним? Однозначно – ні, розвиток був би кращим, але ми змушені це робити, виходячи з ситуацій і обставин. Та завдяки цьому ми стали сильними, тактичними бійцями – це так. Однак у цей час ми загубили стратегію.

Немає різниці, великий чи маленький бізнес. Якщо людина взяла на себе хоч якусь відповідальність (хоч і за за 500-1000 га), то вона віддається повністю. А можливо, навіть більше ніж ми, бо вона сама собі директор, агроном, фінансист. Речі, які зараз відбуваються з рейдерством, викликають реакцію з боку Мін'юсту, тому, думаю, що ситуація зміниться.

Ми надали одну пропозицію та модель. Зрозуміло, що наш варіант не буде прийнято повністю, бо є різні сторони… Повинен бути «арбітр»: найкраще підходить посередник із професійними здатностями. У всьому світі, коли ведуться переговори із заборгованості перед державою, наймають посередників – консультантів, аудиторські компанії. Якщо взяти нашу роботу з кредиторами, то ми так і працюємо: у нас є радники, які мають досвід на ринку.

Нам без різниці. Треба провести тендер, бо це не дешеві компанії, і за цей «кейс» із ними візьмуть досить великі гроші. Але ми готові за нього заплатити.

Близько $1 млн – разом із юристами, аудиторами, радниками. Ми готові заплатити, аби прояснити реальну картину з боргами та механізмом їхнього повернення.

Тільки фінансування підтримуючих «капексів». Ми плануємо виділяти кошти для підтримання життєдіяльності підприємств. Але це не інвестиції в тому розумінні, як, напркилад, будівництво порту. Наразі ми не в тій позиції, щоб говорити про інвестування.

Ми зменшили дистрибуцію на 80% за рахунок відсутності обігових коштів, ми не можемо давати продукцію в борг. Дистрибуція в Україні побудована за 4 напрямками: мінеральні добрива, засоби захисту рослин, техніка й насіння. Більшість компаній дає в борг на 6-10 місяців. За рахунок того, що UkrLandFarming перебуває в постійному «цейтноті», зменшується кредитний рейтинг, тільки за рахунок власних коштів ми кредитувати дистрибуцію не можемо. З часом все повернеться на свої кола: дистрибуцію неважко відновити…

Базовими у розвитку компанії будуть напрямки рослинництва, тваринництва, елеваторний і ставка на «Авангард». Виробництво насіння також залишиться в компанії. Ми все спростили до максимуму: швидкість обігу коштів для нас є першочерговою.

В напрямку зернових немає великого значення,чи це будуть внутрішні продажі, чи експорт. Адже все прив'язано до курсу долара. Цього МР компанія вирішила більше продавати в Україні, бо так було вигідніше: в такому разі не потрібно було чекати повернення ПДВ. У сьогоднішній стратегії будемо відштовхуватися від ціни, ситуації на ринку.

Що ж до «Авангарду», то плануємо серйозно наростити його експорт. В порівнянні з минулим роком він вже суттєво зріс – займає близько 35% від обороту компанії… У наступні 5 років 70% продукції «Авангарду» має постачатися на зовнішній ринок і 30% – український. Таким чином відновлюватимемо виробничу потужність компаній, які втратили. Вдасться нам чи ні? Це питання тих самих планів. Сьогодні існує, як мінімум, твердих 35% експорту, а до кінця року плануємо вийти на 45% . Ми хочемо налагодити відносини в системі розрахунків на ринках Близького Сходу, Північної та Центральної Африки. Що стосується яєчного порошку, то це ринок Китаю, Індонезії, Японії, Малайзії, Сінгапуру, Гонконгу. На Гонконг ми уже зробили перші поставки яєць – декілька контейнерів. Я думаю, цей ринок буде для нас важливим у наступні 2-3 роки. Орієнтація на експорт захистить «Авангард» від внутрішніх ризиків і гарантує компанії безпеку…

ULF працює більше як переробка. Ми розуміємо, що собівартість яйця – це на 78% вартість комбікорму, а м'яса птиці – 75%. Тому з точки зору розвитку зернового бізнесу ULF, важливе поглиблення технічного потенціалу, а також – вихід на зовнішні ринки за рахунок розбудови портової платформи компанії. Тож стратегія щодо ULF дуже проста: розвивати як компанію, котра качає нафту, але замість нафти – зерно. Тобто, їй потрібен вихід до моря та в переробку…

Сьогодні кількість працівників ULF скоротилася із 37 тис. до близько 31 тис. осіб. Це спричинила низка факторів: скорочення дистрибюцій, зменшення банку землі, війна, зменшення обігових коштів та інше.

Зрозуміло, що компанія не така цікава, як у 2014 році, бо «військові» ситуації не приваблюють інвестора. Гроші люблять тишу. В такі моменти, коли у компанії проблеми, заходять лише «шакали» чи люди, які «шакалять» на активах, а потім продають об'єкт по частинах… Справжні ж інвестори хочуть заходити в зрозумілі активи, і справа не в тому, хто власник, а в зрозумілих політичних та юридичних конструкціях, які живі… Інтерес інвесторів ще зберігається. За 10-бальною системою 5 років тому він вимірювався 8-9 балами, а зараз 4-5. Втім він є! І зростатиме. Для цього будь-якому інвестору чи акціонеру потрібно показати чіткий план дій потенційним інвесторам. І це має бути зроблено публічно, з гарантіями, бо у таку велику компанію, як ULF, заходитимуть потужні інвестори.

Я не знаю, чи тільки в руках Нацбанку, але багато залежить від усіх учасників.

Поки що ми не плануємо купувати землю, бо питання залучення інвестицій загалом відкрите. Але земельна реформа повинна бути – це перше. Адже людей несправедливо позбавили права власності на свою землю. Завдання держави – зробити так, щоб люди за бажання продали землю дорого. По-друге, ринок запустить банківську систему, бо буде земельна застава, що дасть поштовх фінансовому ринку. По-третє, будь-яка форма переходу до вільного ринку принесе позитивний ефект. Єдине, не хотілося б, щоб цей запуск відбувався «напівкроками». Все одно, що 50 га, 100 га чи 1000 га купувати. Ми все одно будемо орендарями. Я впевнений, що скоріше домовимося з великими, аніж із дрібними орендаторами.

Земельна реформа повинна бути – це майбутнє нашої держави. Яким чином це відбуватиметься? Чи будуть якісь обмеження для великих іноземних гравців? Однозначно, вони повинні бути. Можна взяти, наприклад, польську, аргентинську чи бразильську модель.

Тож я – прихильник земельної реформи. Її слід було робити ще 10 років тому. Це додало б Україні капіталізації і додаткових інвестицій. Чи буде вона цього року? Не думаю. Не буде земельної реформи і до виборів. Швидше за все, до цього питання повернуться після президентських та парламентських виборів. Адже цими активами почали займатися міжнародні кредитори, а зараз без міжнародних гравців не приймається жодне рішення. До цього можна ставитися по різному. Схоже, вони будуть дотискати це питання.

У світі ніхто не любить Україну і ніхто не зобов'язаний цього робити. Є інтереси, цікавість, певні геополітичні та економічні плани. Якщо Україна не є суб'єктом цього процесу, якщо не в переговорах, значить, ми повністю керовані. Сьогодні ми однозначно об'єкт, це чудово показують останні події, у нас практично відсутня консолідація еліти, і не лише в питаннях землі. У всіх питаннях. А де немає еліти – однозначно є зовнішнє управління. В чому воно виражається? У світі постійно ведуться війни: торгові, економічні, політичні. Якість нашого представництва в них – це вміння домовлятися, а не тільки махати прапором – за когось чи проти. Немає поганих чи хороших, є інтереси території та вміння їх представляти будь-якими якісними інструментами, що й роблять наші партнери на заході, сході чи в Азії. Сінгапур – це маленька держава з населенням 5,5 млн людей, і всі наводять її за приклад. Наскільки вона впливає на ситуацію в регіоні не лише економічно, а й політично!

Потрібно вміти політично вибудувати модель, мати рівень професійних дипломатів у політичних переговорах і економічних процесах. Важливо, щоб в Україну ввозився капітал: американський, китайський, європейський капітал… І не лише в прямий ресурс, як-от земля, а й в елеватори, борошномельний бізнес, виробництво свинини, курятини тощо. Все це називається вмінням «подавати себе» на ринках, але це робиться лише тоді, коли є еліта. А навіщо когось і щось питати, якщо немає з ким говорити? От тоді приходять і диктують свої правила, і не факт, що найкращі. Коли немає елементу супротиву в країні, тоді втілюється все, що тільки захочеться, а потім експерименти завершуються. А якщо є «істеблішмент», він враховує важливі фактори. Як негативні – агресія Росії. Так і позитивні – Україна №2 в світі з експорту зерна – це важливий інструмент впливу на Близький Схід та на Північну Африку. Об'єднавшись зі США, Україна створить зерновий ОПЕК, тобто понад 60% зернового експорту. Важливим інструментом є вміння продавати себе – це вміння збалансовувати економічно-політичні інтереси.

Те, що ви говорите, – важливо, і можливе лише за консолідації еліт. А замість цього сьогодні відбувається війна всіх проти всіх! А збоку є «щуролов»: кидає приманку, поки всі гризуться, то найсильнішого загризуть, а свого завезуть. Цього б не було при розвинутих елітах. Хіба в Німеччині, Франції, Великобританії чи США еліта не домовляється? Неправда, домовляється, але вона цим не «хвалиться», не нервує суспільство, не робить дурні речі, задля його роз'єднання суспільства. Якщо не відбудеться консолідації в Україні (не тільки в питанні землі, а й в базових речах для держави), то буде дуже погано. Потрібно збалансувати інтереси населення, земля нікуди не дінеться, якщо, звісно, не буде повного зовнішнього управління.

Важлива річ – у ментальності та в молодості самої держави. 27 років – це зовсім мало. Подивіться історію – мало часу.

Так, водив. Плюс у нас ніколи не було цієї держави, ми завжди були під кимось. Також певну роль відіграє різна ментальність – існує поділ на захід, схід, центр, південь. Цей поділ експлуатувався політичними силами останніх 25 років, тому що це був вигідний метод, який ще більше роз'єднав суспільство, в тому числі й еліту. Кажуть, що українці завжди об'єднуються перед розстрілом, а далі ще одна аксіома – два українці – три гетьмани. Це є і сьогодні. Але більшість людей, з якими я спілкуюся, зараз розуміють, що ситуація непроста, і потрібно об'єднатися в процесі правильних спільних економічних дій і розуміння самої держави. Я не настільки сильний у консолідації, щоб сказати, буде це чи ні.

У нас більше люблять тих людей, які на хрест ідуть, а потім відзначають жалобу. Напевно, є за що вибачитись, і це нормально. Але при цьому українська еліта має вийти і запропонувати план дії, куди маємо рухатися. Жалітися, вмирати, посипати голову попелом – це вражає, але це неправильно – націю ставити тільки в одну позу. Якщо немає якихось ідей, треба їх придумати. Еліта має придумати ідею, озвучити її, покликати за собою людей і повести вперед. Суспільство має повірити і прийняти, або ж навпаки. А те, що всім є за що вибачатися? 100%. Але паралельно запропонувати план виходу з ситуації. Україну повинні зробити тільки українці! Мають бути прагматичні українські економічні націоналісти.

Я маю своє бачення і готовий стати з тими людьми, які себе називають елітою, узявши на себе якусь частину відповідальності.

Ви трохи переоцінюєте можливості української еліти, коли уявляєте їх міжнародними великими корпораціями. Але за фактом – ми всі разом маленька «блоха», якщо скласти усіх із бізнес-можливостями, перемонижити та порівняти з однією американською корпорацією.

Так. Але я вважаю, що рівень інтересів держави повинен бути збалансований двома іншими речами. По-перше, є інвестиційна цікавість до аграрної України, і це треба використовувати. По-друге, потрібно правильно оцифрувати інші галузеві можливості й подати їх зовнішньому ринку. Є гравці, зацікавлені в роботі на наших територіях, в основному, це азійські (Китай, Японія, Корея, часткова Індонезія, країни Близького Сходу та Північної Африки). Тобто, ми привабливі. Викупити нашу державу не зможе ніяка еліта. Це не маєток придбати у Лондоні. У неї слід інвестувати систематично значні кошти. В еліт за всього бажання немає того об'єму інвестицій, який потребує держава, щоб рости не по 3% на рік (наш ВВП смішний у порівнянні з іншими економічно розвиненими державами), а хоча б по 10-15% на рік (що цілком можливо). Для цього потрібні інвестиції в сумі $50-100 млрд. Це абсолютно реальні цифри, якщо є бажання вищеназваних іноземних гравців вкладати, а українська еліта хоче бути учасником цього процесу. Саме еліта повинна бути внутрішнім генератором, управлінцями, співінвесторами… Українські капітали є, але вони у великій мірі «намальовані» на папері, а в реальності вони не такі й великі. Їх достатньо для одного регіону, але не країни.

Я все більше прихильник повного НЕПу та дерегуляції. Якби всьому бізнесу дали можливість розвиватися — держава б зацвіла. Інструментом для цього є повна дерегуляція. Якби Україна зробила правильний рівень (не офшор!) податково-привабливої територій для інвестування у різні галузі, тоді це був би інструмент, яким користуються всі розвинуті країни. Нам потрібен податок з обороту і суворий фінансовий контроль за стягненням акцизів на алкоголь та тютюн. Те ж саме з дозволами: держава має допомагати, не ставити шлагбауми.

Однозначно, відбувається!

За останні 4 роки ми значно знизили роль центрального апарату, і зараз практично зводимо його до управлінської функції, а не до прийняття рішень та контролю. Ми утворили 11 окремих регіональних підрозділів (субхолдингів), які самі фактично ухвалюють рішення. Цього року ми плануємо завершити. Це і є дерегуляція. Чому зробили це? Адже безліч речей затримується через вузьке «горлечко» прийняття рішень... Сьогоднішній рівень технологій, який у світі, дозволяє інакше побудувати модель комунікації. Ми це зрозуміли на власному прикладі за 24 роки і змінюємо протягом останніх 3 років. Завдяки цьому на 60% скоротився час на прийняття рішень у регіонах, хочемо досягнути 80%. Центральний офіс повинен займатися тільки функціями контролю і стратегією.

Використовуємо різні методики, як і в інших компаніях. Є текучість кадрів. Але найбільша проблема з пошуком механізаторів, трактористів, комбайнерів, водіїв, бо їх масово забирають на заробітки за кордон. Ми змушені миттєво реагувати, суттєво підняли заробітні плати.

В Україні немає програми, яка б протидіяла міграції, – це просто якесь жахіття. До чого це призведе? До проблем. У Польщі виступає голова центробанку та розповідає, що за 2 роки зросте частка мігрантів на 2 млн осіб. А звідки вони їхатимуть? Від нас. Водночас я не бачу, щоб хтось в Україні вийшов і підняв питання, що робитимемо, коли виїде 4 млн молодих українців за 2020-2025 роки? Це ж «жива кров». І залишаться пенсіонери, бюджетники та люди 35+. Зараз настав час (у цьому зацікавлений бізнес та політичне середовище), щоб не дати людям можливості виїхати за кордон. Для цього потрібно вдосконалювати економічні стимули для молоді, які повинні зупинити відтік кадрів. Без цього Україну чекає серйозний кадровий дефіцит.

За останній рік заробітна плата виросла на 30-40%, а в окремих категоріях – на 100%. В нас механізатори та водії отримують $1000-1500 в міс. Ми повинні бути конкурентними із зовнішнім ринком. Тому відповідна система мотивації та контролю.

Є рівень стратегії по базових керівниках, тобто 10-40 чоловік, з якими я спілкуюся постійно. Це люди, які мають рівень довіри. Ще 20 аналітиків, які нікому не підпорядковуються, окрім мене, вони постійно присутні в усіх процесах. Щодня вони дають мені дані, ті важливі «вижимки», на що потрібно звернути увагу, що є критичним. Ми підбирали цих людей роками, вони є моїми очима, руками та вухами. Рівень мого спілкування щоденно – це 20-30 людей, не більше, бо більше фізично неможливо. Один раз на 3 місяці це може бути 100 людей. Метод управління побудований на постійному навчанні. При цьому молодь вчиться набагато ефективніше у сфері управління. Якщо вчора я вважав себе «супермолодим», то зараз, дивлячись на молодь, бачу, що вони більш ефективні в тому чи іншому питанні. Делегування функцій – за цим майбутнє

Так. Наші вороги не дають нам сильно піднятися, ми «низько» йдемо, «на бреющем полете». Ми будуємо нормальну аграрну компанію, і сподіваюсь, вона буде працювати й надалі.

В мене нормальна машина – «Мерседес». Якщо мені треба взяти літак, я візьму його в оренду, це не є для мене пріоритетом.

Сподіваюся, що ні.

Як кажуть, найбільші понти – це відсутність понтів. Я вважаю це таким принципом.

Не завжди, як і всі.

Про різне. Не соромно бути слабким – соромно не боротися з слабкостями.

Графік у мене змінився кардинально: зараз я близько 100 днів за межами, а 240 днів – у країні. Змінилася ситуація. Суть не в пересуванні. Ми стали сильним тактичним гравцем, але загубили стратегію. Це проблема. Відновити цю стратегію – це те важливе, за що я борюсь та чому бережу цю компанію.

Життя навчило мене не надто захоплюватись людьми та не сильно розчаровуватись, спокійніше сприймати все навколо. Найбільші емоційні переживання завжди пов'язані з людськими відносинами. Я навчився на це реагувати, як хірург, – треба до кінця довести операцію, і не важливо, яка ситуація може статися під час операції.

Можливо. Мене це не дуже хвилює. Мене більше цікавить те, що про мене думають люди, чиї думки для мене важливі.

Щонайменше близьких мені людей та моїх друзів, людей, яких я поважаю, які щось сформували. Це невелике коло людей – 50-100 чоловік, з якими я живу, спілкуюсь на різних етапах життя. Мені важлива їхня думка, як вони ставляться до моїх справ, до моїх дій, до мого розуміння, але ж ви знаєте від любові до ненависті один крок. Ринок по-різному може реагувати. Не народився ще той, хто би всім вгодив. Я ніколи не був святим. Почитайте Біблію: там були такі, хто жертвував собою і ніколи не догоджав суспільству. Треба робити свою справу, мати повагу в своїх очах. Якщо ти визначив моральні пріоритети, цінності, то потрібно їх дотримуватися. Я гадаю, що найкращим показником, найкращим доказом будуть мої вчинки і те, до чого вони привели.

Однозначно! Вважаю, що за межами України ми – ніхто, це не залежить від статків, яхт, літаків, і це дуже гарно показують деякі останні події в зовнішньому суспільстві. Ти завжди сильний на своїй території. Воїн завжди повинен воювати там, де він народився, де він живе, де він щось здобув. Там він має і загинути. В цьому плані я йду до кінця. Ніхто забороняє їхати в Ніццу, Афіни чи в Лондон, але це не має бути головним, це може бути максимум 5-10% всього часу.

Я думаю, як і в кожної нормальної людини. Мене від цього утримують різні мотивації – емоції, люди, обставини, десь сонце вийшло – і зразу настрій помінявся. Ми нічим не відрізняємося, просто робимо різну роботу, а все це ті самі емоції, як і в усіх нормальних людей.

Є люди, на яких я рівняюсь, та люди, на яких я рівнявся, коли були живі. Це люди, які були для мене життєвим, моральним і людським авторитетом. Вони не були ідеальними, але вони були правильними. Мені подобається їхній підхід, такі люди і досі біля мене і моїх друзів, які так само, як і я черпають із джерел натхення та наснагу, не можна здаватися й опускати руки.

Книга покаже історичні моменти, але останнього разу я переконався, що найбільше твоє досягнення найбільша твоя цінність, твоя нагорода – це люди, яких ти зустрічаєш у житті. Я все життя в дорозі бачу десятки тисяч людей, якась сотня з них – це і є найбільша нагорода. В дорозі я зустрічав людей, які суттєво змінили мій світогляд на деякі речі, дали можливість іншого бачення, можливість зміни, самоосвіти та багато інших речей. Останнім часом я більше орієнтувався на людей, які були біля мене, яких я бачив. Вони і є моїми вчителями.

Поки ти живеш – повинен працювати. Філософія воїна – щастя вмерти в бою, а воїн на пенсії – нікому не потрібний ветеран. Працюєш, допоки живеш, несеш якусь цінність, доки потрібен цьому суспільству. Діти мої виросли, стали досить великі. Я сподіваюся, що вони стануть порядними, хорошими людьми, без «понтів». Я бачу, що зараз так і відбувається, це для мене дуже важливо, куди вони будуть рухатися. Важливо, куди рухатиметься і моя компанія, бо це також моя дитина. Я вклав величезні зусилля, час, працю людей та всієї команди, з якими проводжу більше часу, ніж із сім'єю. Це люди, з якими кожен день рано встаєш і йдеш до бою. Життя – це не ціль, а саме рух до цілі. Всі відповіді знаходиш дорогою. Така моя філософія, яку я буду сповідувати до кінця.

Аграрна сфера – це для мене інструмент. Я не аграрій, а фізик у нафтогазовій промисловості. Я такий аграрій, як ви – балерина Я організатор, людина, яка консолідує процеси людей, обставин, логістики, зовнішні стратегії – в цьому моя сильна сторона. Мені потрібне загальне бачення і розуміння процесів, чим я маю бути в комплексі компанії – це для мене важливо. Я маю скласти ринки, будувати заводи, те, що я робив останнім часом. Останні чотири роки «сплутали» мене по руках і ногах, і я займаюся мікроменеджментом.

Деколи так, деколи сумую. Але гадаю, що більше щаслива.

Дякую, взаємно.